Service Providing Organisation

Kurzfristiger Trend oder ein Ergebnis der Industrialisierung in der IT?

„IT as a Factory“ ist ein Modell mit Elementen der Industrialisierung und Arbeitsteilung zur strukturierten Organisation und Verbesserung der IT-internen Abläufe. Daran kommt heute keine Unternehmens-IT mehr vorbei.

Konsequent umgesetzt entsteht eine IT-Fabrik im Unternehmen, die als Dienstleister mit ausgeprägter Service Orientierung die Fachbereiche, im Unternehmensverbund integrierte Einheiten und/oder externe Kunden, bedarfs- und anforderungsgerecht mit ICT-Leistungen unterstützt.

Beschleunigt wird der Weg hin zu einer funktionierenden IT-Fabrik mit der Ausrichtung der Unternehmens-IT in eine eigenständige Service Organisation; verbunden mit der Orientierung an arbeitsteiligen Industriestandards und damit einer einhergehenden Reduktion der eigenen Fertigungstiefe.

Dem Charakter eines Shared Service Centers (SSC) folgend, straffen Konsolidierung und Zentralisierung die Vermittlung und Bereitstellung von ICT-Leistungen. Mit dem Aufbau von SSCs findet faktisch ein internes Outsourcing statt.

Das White Paper diskutiert vorrangig organisatorische Aspekte von IT-Organisationen, die sich als künftige Dienstleister mit dem Geschäftsmodell ‚Service Providing‘ auseinandersetzen und konsequent Veränderungen umsetzen wollen oder müssen.

Die IT auf dem Weg zum Business Service Provider

Grundsätzlich sind alle Aktivitäten in einer Unternehmens-IT auf die Schaffung eines effektiven und nachfolgend effizienten Rahmens zur optimalen ICT-Unterstützung der Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens auszurichten.

Am Markt etablierte ‚good/best practice‘ Frameworks bzw. ‚de facto‘ Organisationsstandards liefern hierfür Richtlinien bzw. Empfehlungen, jedoch nicht mehr. Diese erwiesen sich in der Vergangenheit ob der breiten Interpretations- und Anwendungsbreite eher als Hindernisse, denn als Leitfaden für Organisationsmanagement.

Best Practices wie #ITIL sind eher Hindernisse als Leitfaden für die IT-Organisation Click to Tweet

Als Erfahrungen der letzten Jahre, können mangels Ertrag und Ergebnis im Umfeld von Service Management Bemühungen das nicht aufzubauende Verständnis von Prozessdisziplin, die Fokussierung auf ereignisgetriebene Aktivitäten sowie das schwer zu vermittelnde Veränderungsbewusstsein in IT-Bereichen angesehen werden.

So stehen sich heute vielerorts die technisch-komplexe Infrastruktur und starre, wenig flexible Organisationsformen unüberbrückbar gegenüber. Verstärkt wird die Pattsituation durch fehlende Linien- oder Projektkompetenz, die das kreative Auseinandersetzen mit Organisationsveränderungen praktisch aushebelt.

Argumentative Grundlage aller Veränderungsprozesse ist jedoch die Aufkündigung des in der Unternehmens-IT bisher praktizierten Geschäftsmodells des IT-Betriebs. Die damit einher gehende Separierung auf die Ebenen Delivery und Governance führt als Voraussetzung von Arbeitsteilungen und Auslagerungen zu weiter spürbaren Spezialisierungen der IT-Betriebseinheiten.

Darüber hinaus bilden sich, getrieben vom Rückbau bzw. von geplanten Verringerungen eigenen Betriebskompetenzen, Schritt für Schritt Retained Service Organisationen (RSO), insbesondere für die Kerndisziplin Multi-Service-Provider-Management, heraus.

Eine als RSO umgebaute Unternehmens-IT verfügt über die Fähigkeiten und Potentiale, eine Service Providing Governance mit einem jeweils maximal möglichen Reifegrad zu entwickeln. In der so positionierten Service Organisation vereinen sich höchste fachliche und soziale Kompetenzen zur bestmöglichen Unterstützung der kundeneigenen Wertschöpfungsprozesse; eine lange notwendige Rückbesinnung auf die eigentliche Zweckbestimmung einer Unternehmens-IT.

Schwerpunkt: Die ‚IT-Fabrik‘ als Grundlage für Service Governance

Zunehmend trifft man in Unternehmen auf ein föderales Modell der Service Governance. Es trennt Aufgaben der Planung, Steuerung und Optimierung von operativen Leistungsgruppen (Service Delivery) und lässt sich grundsätzlich in drei Segmente funktional gliedern:

  1. Corporate-IT: Gesamtverantwortliche übergreifende Steuerung für alle ICT-Leistungen, inklusive der Service Erbringungsstrategie, des Projektportfolios sowie Architekturverantwortung nebst Sicherung der Einhaltung von IT-Standards.
  2. Providing-IT: Erster und alleiniger Ansprechpartner für die Fachbereiche/Kunden zur Anforderungstransformation, zur konzeptionell-fachlichen Umsetzung in ICT-Leistungen und zur verbindlichen Absicherung der Service Erbringungsbereitschaft.
  3. Deliver-IT: Überwachung der Service Lieferketten, Verantwortung für die Betreibermodelle und Provider-/Supplier-Steuerung zur Absicherung der Servicequalität.

Schwerpunkt: Multi-Service-Provider-Management

Wenn es um die Einbindung von Cloud-Angeboten und das Verbessern der Business-Kunden/IT Beziehungen geht, stoßen IT-Bereiche in den Unternehmen immer wieder auf Schwierigkeiten. Instinktiv werden Cloud-Anbietern Kompetenzen eingeräumt, eigene Unzulänglichkeiten und/oder aufgestaute Probleme zu egalisieren oder sogar zu lösen.

Verkannt und ignoriert werden hierbei die klassischen Interessengegensätze von Anbietern und Anwendern. Nur dann, wenn externe Provider zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses zum Supplier, zum Lieferanten werden und ‚Standard-SLAs‘ zugunsten der Vorgaben von RSOs in den Hintergrund treten, hat die Hinzunahme externer Leistungsangebote eine Chance, zur Leistungssteigerung der Unternehmens-IT beizutragen.

#Outsourcing: Anbieter und Anwender haben gegenläufige Interessen! Click to Tweet

Mit unseren Kunden arbeiten wir deshalb vor allem an der organisatorischen und emotionalen Dimension der Integration von extern Angeboten. Das passiert mit der gebotenen Konsequenz und Professionalität, da sonst alle Ambitionen und Bemühungen an der Organisationsform verpuffen.

Nicht, dass es technisch schwierig ist, URLs, Links und Ports so anzulegen bzw. freizuschalten, das eine Nutzung zugekaufter ICT-Leistungen möglich wird. Das bekommt die Unternehmens-IT schon hin. Die eigentliche Kunst ist es, ein echtes Provider Management so aufzubauen, dass die externen Anbieter von der RSO als Auftraggeber und einziger Provider gesteuert werden. Und nicht umgekehrt. Wer aber Service-Provider-Management versucht, rein technisch zu lösen, forciert das Aufkommen einer Schatten-IT, verhindert Kosteneffizienz und produziert Betriebsrisiken.

Damit Auslagerungen gelingen bzw. Zukäufe ohne Reibungsverluste und Betriebsrisiken integriert werden und mit der Arbeitsteilung die erhoffte Wertschöpfung eintritt, bedarf es der konsequenten Kontrolle und kontinuierlichen Steuerung der Provider. Es mag verlockend sein, sich auf die viel versprechenden Prognosen oder Versprechungen der Provider zu verlassen. Doch wenn die Prozesse, gerade providerübergreifend, nicht harmonisieren, kann die Service Qualität weder gesichert, noch wie zugesagt und vereinbart geliefert werden. Damit Kosten und Risiken nicht aus dem Ruder laufen oder ein Service Provider sich verselbständigt, benötigen RSOs eigene Fähigkeiten und Strukturen sowie Kontrollprozesse und Metriken für Monitoring und Providersteuerung.

Schwerpunkt: Veränderungsmanagement in der Unternehmens-IT

Nach unseren vielschichtigen Erfahrungen sind typische IT-Organisationen für Service Providing ungeeignet. Nach dem Prinzip ‚Schuster bleib bei deinen Leisten‘ konzentrieren wir uns auf die Stärkung vorhandener Fähigkeiten und überfordern IT-Betriebsleute nicht mit Geschäftsmodell- und Prozessdiskussionen. Da einerseits IT-Fachleute ihre Kenntnisse und Fähigkeiten im Betrieb besitzen und dort weiterhin gebraucht werden, bauen wir andererseits in bzw. für RSOs Prozesse mit Rollen auf, die sich speziell mit Service-Design, Multi-Service-Provider-Steuerung und Qualitätssicherung beschäftigen. Und belassen die IT-Versteher dort, wo sie sich bestens auskennen und hervorragende Leistungen bringen: in der Delivery; im IT-Betrieb.

Dafür entwickeln wir für die RSO und dem Multi-Service-Provider-Management Skill-Profile und Berufsbilder, für die Mitarbeiter rekrutiert werden, die sich als Business Analysten im jeweiligen geschäftlichen Umfeld und als IT-Generalisten mit hohem Sachverstand und breiter IT-Kompetenz verstehen.

Da das nicht immer und zwingend mit vorhandenem Personal bewerkstelligt werden kann, wird eine positiv orientierte Veränderungskultur zum kritischen Erfolgsfaktor. Wir vermitteln und betonen die Chancen und Potentiale Einzelner ebenso, wie die Erkenntnis, dass die Unternehmens-IT nicht als dauerhafter Jobgarant angesehen werden kann. Veränderungskultur bedeutet daher auch, nicht nur darüber zu reden, sondern notwendige Veränderungen auch anzugehen.

Vor allem muss dem Trend entgegengetreten werden, dass zwar externe Cloud-Angebote hinzu- bzw. in die Leistungserbringung einbezogen werden, dem jedoch kein Rückbau vorhandener Infrastruktur gegenüber steht. Denn faktisch ist Cloud-Computing eine Form des Outsourcing.

Die Retained Service Organisation – weniger ist mehr

Der ursprünglichen Bedeutung „retained“ entnommen und als „Überbleibsel nach Outsourcing“ deklariert, entwickeln sich RSOs immer mehr als Schnittstelle zwischen dem Business und den IT-Servicebeitragslieferanten. Wirklich klassische IT-(Betriebs)-Kompetenz wird dabei abgegeben und extern wieder eingekauft. Die Verringerung der eigenen Fertigungstiefe in der Unternehmens-IT ist allgegenwärtig.

Die retained Service Organisation wird zum Mittler zwischen Business und externen Lieferanten Click to Tweet

Wie bei allen Geschäfts- und Betriebsmodellen ist aber auch hier Achtung geboten: eine nach den Prinzipien der Arbeitsteilung veränderte Unternehmens-IT bewirkt alleine keine Wunder. Der Weg der Veränderungen ist steinig und verlangt eine Menge Hausaufgaben.

  1. Trennen von Service Governance und IT-Betrieb

Die ehemalige Unternehmens-IT splittet sich in Betriebseinheiten (künftig interne Supplier) und in eine Steuerungsorganisation. Diese agiert an der Schnittstelle zum Business (den Fachbereichen/Kunden) hoch professionell als ICT-Dienstleister und verkörpert (u.a.) das Business-Relationship-, das Demand-, das Service-Level- und Reporting- sowie das Supplier-Management.

In den Unternehmen wir die RSO die künftige Organisationsform interner IT-Bereiche sein. Laut PwC kommt es auf den richtigen Leistungsschnitt, auf die exakte Service-Integration und das optimale Zusammenspiel von internen und externen Leistungserbringern an. (Referenz: http://www.cio.de/news/cionachrichten/2281113/). PwC diskutiert zwei, durch valide Varianten:

  • Es wird eine interne Einheit geschaffen, die beide Funktionen, sowohl Governance als auch Delivery, ausübt und alle externen Dienstleister steuert.
  • Die (reine) RSO steuert die internen und externen Provider – beide Delivery-Gruppen werden somit auf eine Stufe gestellt.

Beide Varianten verkörpern Vor- und Nachteile. Der erste Ansatz erinnert mehr an selektives Outtasking (in Variationen) und hat in der Vergangenheit selten die gewünschten Wirkeffekte erzielt. Die Trennung von Steuerung und Lieferung im zweiten Ansatz ist konsequenter; reduziert sie doch die Risiken durch Interessenskonflikte. Schon alleine wegen unterschiedlicher Interessenslagen, dürfte sich ein neues Spannungsfeld zwischen der Governance-Einheit (RSO) und den internen Supplier aufbauen.

  1. Infrastrukturelle und technisch-technologische Anpassungen

Im IT-Betrieb stellen sich nicht minder schwierigen Aufgaben. Vor allem muss die häufig zu beobachtende und oft argumentativ ins Feld geführte Komplexität reduziert werden.

‚IT ist Commodity‘ – übersetzt mit ‚Gebrauchtware, allgegenwärtig, überall günstig zu haben. Eine Erkenntnis, die die Rolle und Aufgabe der Unternehmens-IT im „klassischen Stack“ der IT-Architektur auf den Prüfstand stellt und von nicht wenigen IT-Verantwortlichen ignoriert wird. Wer sich jedoch dieser Erkenntnis widersetzt, wird von der voran schreitenden Arbeitsteilung, nicht nur organisatorisch, sondern auch technisch abgehängt.

Es ergibt immer weniger Sinn, sich dem Trend der Industrialisierung zu widersetzen. Anstelle einer voll finanzierten und bestens ausgestatteten sowie alles selbst betriebenen IT-Infrastruktur, übernehmen externe Dienstleister den Betrieb, skalieren Qualitäten und Kapazitäten nach Bedarf und entlasten damit nicht nur gebundenes Kapital (CapEX), sondern vor allem das Personal bei den internen Suppliern.

Die Hausaufgaben, um die dafür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, liegen auf der Hand und sind (eigentlich) IT-Handwerkzeug:

  • Standardisierung: Nutzung von aktuellen Standardtechnologien und Anwendungen, mit gleichzeitiger Reduktion von selbst entwickelten Anwendungen, Funktionen oder Schnittstellen.
  • Harmonisierung: Vereinheitlichung vorhandener Anwendung unter Einhaltung vorgegebener Architekturstandards, mit Außerbetriebnahme von Anwendungen, die funktional mehrfach vorhanden sind.
  • Automatisierung: Aufbau von automatisierten Abläufen im System-Management, mit dem Ziel der Verringerung manueller Eingriffe in Routine- und täglichen Abläufen.

In der künftigen Unternehmens-IT wird auf der Ebene der Supplier (intern/extern) der IT-Architekt eine noch bedeutendere Rolle einnehmen und vor allem für Standards im providerübergreifenden Schnittstellenbereich sorgen müssen. Obwohl diese teilweise von Herstellern bzw. externen Providern vordefiniert sind, ist das aufeinander Abstimmen noch immer eine Herausforderung für unternehmensinterne Service Provider.

  1. Service Sourcing: Lieferantennetzwerke, Lieferketten und ‚end-to-end‘-Sichten

Verantwortung ist nach dem ‚Highlander‘-Prinzip unteilbar. Das gilt für jeden definierten und offerierten Service-Typ. In die Rolle des Gesamtverantwortlichen für wahrgenommene und tatsächlich bereitgestellte oder abgerufene Service-Qualitäten, tritt ausschließlich die RSO. Innerhalb der Service Organisation nehmen ‚Service Composer‘ die Sicht über alle Servicebeiträge ein, beauftragen Lieferanten und legen mit Vereinbarungen Kapazitäts- und Qualitätskennzahlen fest.

Für die Bereitstellung geeigneter Servicebeiträge wird die (Teil)-Verantwortung an Lieferanten delegiert. Qualitätsbewusst funktioniert das aber nur, wenn die Kompetenz der Steuerung in der Hand des für den Service-Typ Verantwortlichen (‚Service Owner‘) vorhanden ist. Ansonsten geht mit dem Verlust der Verantwortung auch die Glaubwürdigkeit und die Position der Unternehmens-IT insgesamt verloren.

Neben bekannten Instrumenten wie Service-Katalog und Service Level Agreements lassen sich Service-Beiträge vor allem in bzw. mit einer Service Map unter Zuhilfenahme der 12 Attribute beschreiben. Die inzwischen etablierten Service Principles, hervorgegangen aus der Servicialisierung, liefern mit den sieben Methoden einen Leitfaden für RSOs und stützen sich auf die Service-Attribute.

Zur Verhinderung einer Schatten-IT und zur gegebenenfalls notwendigen Absicherung der Exklusivität für die unternehmensinterne Bereitstellung von ICT-Services, können IT-Entscheider die RSO im Unternehmen so positionieren, dass deren Rolle und Wahrnehmung als gestalterisch und professionell akzeptiert wird.

Fazit und Schlussfolgerungen

Nach unseren Erfahrungen von über 1,5 Dekaden Service Management, schließen sich eine ‚Full-Inhouse-IT‘ sowie bewusste Servicequalität und echte Kundenorientierung systembedingt aus. Mit der Erkenntnis ergeben sich klare Vorgaben für Service Management in der IT nach dem Modell einer Retained Service Organisation.

Tendenzen zur Auftrennung der Demand-IT und der Supply-IT führen zu weiteren Spezialisierungen und zu bislang selten genutzten Möglichkeiten, die eigenen Abläufe mit industrieartigen Strukturen abzubilden.

Das verlangt mehr, als nur Werkzeuge oder Methoden, auf deren Einführungen sich viele Initiativen konzentrieren. Die hohe Kunst des Verstehens und Adaptierens verschafft IT-Organisationen einen Vorsprung im Reifeprozess und in der eigenen verstärkten Positionierung.

RSOs sind also weder ein kurzfristiger Trend noch ein Beschäftigungsmodell für Beratungsunternehmen. Die Organisationsform hilft vielmehr, sich dem häufigen Verlangen nach Auslagerungen zu erwehren, sich marktgerecht aufzustellen und offen für Vergleiche mit externen Marktbegleitern zu sein. Ob man es im Management interner IT-Organisationen gerne hört oder gar ignoriert: der Konkurrenzkampf um die Beauftragung von ICT-Leistungen ist eröffnet.

Verstärkt wird der Trend noch durch ein gesundes Selbstverständnis der Cloud-Anbieter, die die Arbeitsteilung in der IT als ihr Geschäftsmodell erkannt und zum eigenen Leitmotiv auserkoren haben. Sie kündigen das Selbstverständnis der Unternehmens-IT in Bezug auf Exklusivität auf.

Ohne die unterschiedlichen Formen des Sourcing als Bedrohung zu empfinden, kann jedoch mit effizient agierenden Service Organisationen dem drohenden Verlust über die Hoheit der Unternehmensinformationen begegnet werden. Nur so bleiben IT-Leiter/CIOs erste Ansprechpartner für die Fachbereiche und für externe Anbieter. Ob weiterhin als CIO (IT-Leiter) oder mit dem Umstieg auf das Service Providing als CSO (Chief Service Officer) bleibt Ansichtssache und abzuwarten.

Denn wie schrieb Stephan Man (ehemals Forrester) in seinem Blog:

“For the individual: If you work in a position that is subject to decline or obsolescence, embrace the force; don’t fight it. Be the automator, not the automated! Who better to automate your job than you? Be the change, not a victim of it.”

Peter Bergmann
 

​Peter Bergmann ist Informatiker, Stratege und Fachmann.

Ausgestattet mit der Vision, Business Support Services ohne starre IT-Organisationen für Unternehmen greifbar zu machen, stärkt er vor allem die taktische Handlungsebene in der IT. Er setzt sich aktiv für den Rollenwechsel vom CIO zum CSO (Chief Service Officer) ein.
Peter Bergmann ist Geschäftsführer der elleta München GmbH

Seine Kunden erleben ihn als Impulsgeber für den Auf- bzw. Umbau verlässlicher und rentabler unternehmensinterner IT-Organisationen sowie für extern operierende Cloud-Provider.

Im Mittelpunkt der Themen steht die Orientierung an systemischen Arbeitsformen und Prozessen. Hierbei kommt es auf einen Paradigmenwechsel im Verständnis insgesamt und auf begeisterte Manager und Mitarbeiter an.

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