Lean IT – nur der nächste Hype?

„Es gibt noch genau einen Industriezweig weltweit, der den Sinn von Prozessen in Frage stellt – die IT.“ Mit diesem Satz beginnt mein bereits im Jahr 2014 erschienenes Buch „Vom Verschwinden der IT-Organisation im Unternehmen“. Ein guter Ansatzpunkt, um sich mit Lean IT zu beschäftigen.

Eine düstere Prognose?

„Aber unsere Unternehmens-IT hat doch (hoffentlich) gute Prozesse“, antworten Business Manager an dieser Stelle gerne kritisch. Ja – Prozesse hat die IT, aber von einer Qualität … Wäre die IT ein eigenes Unternehmen, könnte dieses so kaum überleben.

Und zwar nahezu unabhängig von der Größe der eigenen Organisation, denn immer wieder heißt es: „Bei uns ist IT etwas ganz Besonderes, wir müssen speziell sein.“ Hier wird also von bewährten Standards „der Welt da draußen“ abgewichen – oder anerkannte Best Practice wird mit hohem Aufwand nachgebaut.

Es gibt noch genau einen Industriezweig, der den Sinn von Prozessen in Frage stellt – die IT. Click to Tweet

Der Toyota-Weg zur Lean IT

Unternehmen nahezu jeglicher Branche haben sich über viele Jahre hinweg immer mehr optimieren müssen, Produktions- und Unternehmensprozesse wurden analysiert und industriell gestaltet. Sie wurden „lean“: Unternehmen haben heute das Ziel, beste Qualität innerhalb kürzester Zeit und zu geringsten Kosten zu erzeugen.

Dies erfolgt durch konsequente Vermeidung von Muda (Verschwendung), Mura (Unregelmäßigkeit) und Muri (übermäßige Belastung), so wie man es vom „Toyota-Produktionssystem“ (TPS) gelernt hat.

Das Toyota-Haus - Grundlage für Lean IT

Das „Toyota-Haus“. Nach: http://www.lean-management.biz/5.html

Dabei steht nicht die auf Kosten ausgerichtete Optimierung einzelner Teilbereiche im Vordergrund, sondern die Optimierung des gesamten Prozesses (Wertstroms), insbesondere mit Blick auf die Faktoren Zeit (schneller Durchlauf des Materials bzw. Lieferung zum genau richtigen Zeitpunkt) und Qualität (bereits beim ersten Mal hochqualitativ).

Lange hat es gedauert, bis diese Idee auch von der IT akzeptiert und umgesetzt wurde. So forderten Lientz/Larssen bereits 2004 in ihrem Buch „Manage IT as a Business“: „Manage the People and the Work.“ Sie beklagen das unzureichende Zusammenwirken von Business und IT und geben Empfehlungen, wie Prozesse in der IT dies verbessern können. „Nichts Neues“, sagt der Business Manager: „Machen wir im Rest des Unternehmens doch schon lange so!“

Mit dem erst Ende der Achtzigerjahre entstandenen De-facto-Standard ITIL wurde dann endlich eine – nur die IT fokussierende – Sammlung von industriellen Methoden beschrieben. Diese sind in den letzten ca. zehn Jahren zunehmend auch umgesetzt worden.

Damit wurde versucht, etwas aufzuholen, was außerhalb der IT schon lange nicht mehr wegzudenken war. IT blieb und bleibt aber bis heute speziell: Setzen Unternehmen schon lange auf moderne, viele Funktionen integrierende ERP-Systeme, arbeitet die IT mit spezialisierten IT-Servicemanagementsystemen – leider.

Die Unternehmens-IT wurde – insbesondere getrieben durch ITIL – zwar zunehmend industriell, erreichte aber mit steigender Leistungs- und Kostentransparenz genau das Gegenteil von dem, was erhofft war: Die IT selbst wurde zur Commodity, beliebig austauschbar durch externe, industrielle Dienstleister!

Und die IT entfernte sich immer weiter vom Business: Der Service- oder Helpdesk als „Single Point of Entry“ wurde zur Burgmauer des Silos Unternehmens-IT: Effizienz, insbesondere laufende Kostensenkungen und Stabilität waren die einzigen noch relevanten Qualitätsmerkmale der IT.

#ITIL im wahren Leben: Service Desk als Burgmauer Click to Tweet

So ist es nicht überraschend, dass Konflikte zwischen Führungskräften im Business und in der Unternehmens-IT entstehen, die ja offensichtlich nicht mit der Geschwindigkeit des Business mithalten kann: Die IT sei zu langsam, zu teuer und orientiere sich nicht am geschäftlichen Erfolg des Unternehmens. Nicht selten kommen so Untersuchungen dieses Konflikts zu dem Ergebnis, dass die IT das Business eher behindert und es notwendig wäre, dass Business Manager die IT selber steuerten.

IT-Organisationen müssen umdenken: Seid endlich lean!

Viele IT-Services und -Produkte sind heute Commodity (bedeutet: stark standardisierte, an Börsen gehandelte Ware) und werden von nicht selten weltweit tätigen, immer hochindustriellen Dienstleistern in einer Qualität und zu einem Preis bereitgestellt, die eine interne IT nicht erreichen kann (Abb. 2). Orchestriert die Unternehmens-IT als Business Service Provider dieses Zusammenspiel, wird sie „lean“ im Sinne des Business – oder beginnt zumindest den Weg dorthin.

Die Lean IT-Organisation bietet Elastizität in mindestens zwei Dimensionen: im Bereich einer wiederverwendbaren Software (Microservices) und in dem einer vollständig skalierbaren Infrastruktur (IT as a Service), dynamisch zusammengestellt aus internen und externen Bausteinen.

Lean IT bedeutet sich klar zu werden, was ist Commodity und was ist wertstiftend

Immer mehr Leistungen der IT sind Commodity.

 

Der Umgang mit der IT als Commodity ist ein wesentlicher Baustein der „Digitalisierung nach innen“ mit dem Ziel der Automatisierung und Effizienzsteigerung der internen Prozesse. Haben viele Unternehmen hier bereits einen hohen Reifegrad erreicht, so bietet sie aber auch hohes Konfliktpotenzial: Gewohnte Arbeitsabläufe ändern sich – in der IT und im gesamten Unternehmen.
Ohne „lean“ zu sein, wird es aber nicht funktionieren[1]:

  • Lean helps you to produce your business outputs as fast as possible
  • Being able to produce work faster means
  • You can do more with the same ressources (machinery, people)
  • You can complete work faster than competitors

Eine der größten Herausforderungen ist somit die Etablierung einer offenen und digitalen Unternehmenskultur, die vor allem „lean“ ist.

Kultur ist die komplexeste und langsamste Stellschraube im Unternehmen und genau das macht ihre Etablierung in gewachsenen Unternehmen schwierig. Es geht eben nicht nur um die Änderung von Prozessen, es geht um den „Change in Mind“.

Kultur ist die komplexeste und langsamste Stellschraube im Unternehmen Click to Tweet

Auf der anderen Seite ist es aber gerade die Kultur eines Unternehmens, die die Konkurrenz nicht kopieren kann.

Mit Hilfe des u. a. vom Fraunhofer IPK verwandten Begriffs des „Lean Manufacturing“ lässt sich darstellen, welchen Weg IT-Organisationen nehmen müssen, um letztendlich so „lean“ zu sein, wie das Business es heute benötigt: Es geht um eine Verkürzung der Durchlaufzeiten durch die systematische Reduzierung aller Arten von Verschwendung und eine methodische Steigerung der Effizienz – die Optimierung des „Work in Progress“ (WiP) in der IT.

Kennen Sie schon das Buch „Projekt Phoenix“ von Gene Kim und George Spafford? Hier lernt eine IT-Organisation, wie WiP funktioniert.

Für IT-Organisationen, die dies verstanden haben, ist die Nutzung von z. B. Kanban-Boards und der Engpasstheorie[2] tägliche Selbstverständlichkeit, nicht nur in der Softwareentwicklung.

Damit ist die IT-Organisation auf dem Weg vom „Level 0“ eines klassischen Serverbetriebes zum Value-orientierten Partner des Business, zur Business Technology (Abb. 3).

Auf dem Weg zur Lean IT!

Der Weg zur Business Technology: die Lean-Organisation der IT

Der Weg zur Business Technology: die Lean-Organisation der IT

 

Aber: Diese Transformation überfordert regelmäßig die Unternehmens-IT. Lässt die effizienzbedingte hohe Auslastung der internen IT-Mitarbeiter schon nur wenig Raum für Neues, so geht es hier um den eigenen Arbeitsplatz, um die eigene Existenz im Unternehmen:

Neue Skillsets, neue Prozesse, neue Rollen.

Neue Kultur, nicht nur Hype.

Die IT-Organisation ist an dieser Stelle eher Betroffener und nicht Treiber.

So ist es nicht verwunderlich, dass starke Widerstände insbesondere aus der Infrastruktur kommen: Man will diese Veränderung nicht. Lieber in die interne Cloud investieren, die ITIL-Prozesse optimieren. Das könne man doch alles besser …

„Lean“ ist die große Chance für die IT und eine herausfordernde Aufgabe für die Führungskräfte. Click to Tweet

Und das funktioniert nur „Top-down“.

 

Quellen:

[1] What is Lean Manufacturing? Lean Guide, Levantar. http://www.levantar.co.uk/images/uploads/What%20is%20Lean%20Manufacturing%20pdf.pdf. Abruf am 13.01.2017.

[2] Theory of Constraints (Eliyahu M. Goldratt): Alle Verbesserungen, die nicht den Engpass betreffen, sind nur eine Illusion.

 

Dr. Peter Samulat
 

Dr.-Ing. Peter Samulat absolvierte 1982 das Studium der Elektrotechnik an der Universität der Bundeswehr Hamburg. Nach langjähriger freiberuflicher Tätigkeit als IT-Berater, Dozent und IT-Projektleiter folgten von 2002 bis 2015 eine Reihe von Aufgabenstellungen als IT-Manager in dem, in der digitalen Transformation sehr erfolgreichen, Medienkonzern Axel Springer SE und der OTTO GmbH und Ko KG. Impulsgeber in Innovationszirkeln und Expertengremien.

Promotion im Jahre 2014 bei Prof. Zarnekow, TU Berlin. Aktuelle Arbeiten und Publikationen mit dem Fokus auf den IT-Wertbeitrag (Business Value of IT), die Digitalisierung von Unternehmen und die Transformation von (IT-) Organisationen.

Initiator des itSMF-Fachforums „Wertbeitrag der IT“ und Gründer des Instituts für Digitale Transformation (idt).

Aktuell ist Dr. Samulat tätig als Executive Consultant IT Strategy & Transformation bei der elleta München GmbH.

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