Die IT-Organisation als „two sided market“ — Institut für digitale Transformation | München, Hamburg, Dresden

Die IT-Organisation als „two sided market“

Alle Welt spricht heute von der Digitalen Transformation – und fast selbstverständlich wird über die Rolle der IT-Organisation gesprochen. Sie soll die Transformation unterstützen, sie treiben, oder ihr zumindest nicht im Weg stehen. So entsteht die Frage, wie eine IT-Organisation aussehen muss, die optimal an die Anforderungen des digitalen Business angepasst ist.

Dabei ist der von vielen IT-Organisationen schon begonnene Weg zur Business-Technology (Abb. 1) ein sehr harter – aber selbst das reicht noch nicht aus, sondern ist letztendlich nur wichtige Voraussetzung!

Abb. 1: Der Weg zur Business Technology: Die Lean IT-Organisation IT

So schwierig das in einem gewachsenen Unternehmen ist, so gut funktioniert das an anderer Stelle: im StartUp. Warum das so ist? Diese, in der Regel, kleine Organisation ordnet konsequent alle Ressourcen der Geschäftsidee unter. Ok, es ist ein Ansatz „grüne Wiese“, denn es werden keine Altlasten zu berücksichtigen sein – ganz anders als in gewachsenen Unternehmen mit vielleicht langer Historie und komplexen Strukturen. Jede Ressource, insbesondere die technischen der IT, werden im StartUp so kostengünstig eingekauft wie nur irgendwie möglich und in der Regel nach tatsächlichem Verbrauch abgerechnet, bezogen als industrielle Dienstleistung aus der Cloud.

Das StartUp steht in sehr engem Kontakt mit den Endkunden, reagiert auf geänderte Kundenwünsche und verändert die eigenen Produkte und Dienstleistungen sofort. Das ist Kundenfokus!

So unmöglich wie das auch klingen mag: genau das ist das Ziel, dass sich Unternehmen jedweder Größe setzen müssen! Und das nicht nur in der IT-Organisation, sondern in jeder Abteilung (oder Fachbereich), die einen Beitrag dazu leisten soll, dass die Produkte und Dienstleistungen dieses Unternehmens am Markt erfolgreich sind.

Auch die IT-Organisation muss sich also an den Produkten und Dienstleistungen ausrichten, um so ein optimal an die unternehmerischen Anforderungen passendes Angebot zu präsentieren – ebenso wie z.B. Finance, HR, Controlling, …

Die IT-Organisation ist also nichts Besonderes, eher nur eines der vielen Silos im Unternehmen. Und Silos können nur dann verschwinden, wenn sich jeder im Unternehmen auf das gleiche Ziel verpflichtet: den Kunden des Unternehmens optimal zu unterstützen.

Das wäre einfach? Ist es nicht. Sehen Sie sich doch mal meinen Blog „Who is your Customer?“ an.

Sicherlich werden sie aber jetzt sagen: machen wir doch schon alles. Natürlich sind wir kundenorientiert, agil.

Natürlich werden Sie in ihrer IT-Organisation auf die Frage, was sie denn für das Unternehmen tun, nicht mehr antworten „wir stellen einen Single Point of Contact bereit und bearbeiten Tickets so schnell wie möglich“, sondern eher „wir tun alles, um dieses Unternehmen am Markt erfolgreich zu machen“.

Gut so, aber reicht das? Nein!

Beschäftigen wir uns mal mit etwas, das einen weltweiten Markt revolutioniert hat.

Zweiseitige Märkte

Was haben Einkaufszentren, Kreditkartensysteme, Spielkonsolen, Tageszeitungen, Appstores, eBay, Facebook und Twitter gemeinsam?

Sie alle sind zweiseitige Märkte.

„Zweiseitige Märkte finden auf von einem oder mehreren Unternehmen angebotenen Plattformen statt, auf welchen zwei unterscheidbare Nutzergruppen zusammenkommen. Die Inanspruchnahme der Plattform durch die zwei Nutzergruppen wird durch zweiseitige, indirekte Netzwerkeffekte beeinflusst. Das bedeutet, je mehr Teilnehmer einer Gruppe die Plattform einsetzen, desto attraktiver wird die Plattform für die Nutzer der anderen Gruppe und umgekehrt.“[1]

Die digitale Transformation führt zu neuen Marktstrukturen, insbesondere sogenannten Plattform-Märkten die eine zweiseitige Marktbeziehung (two sided markets) darstellen. Im Markt vermitteln Plattformen zwischen Kunden und Lieferanten – und lassen sich von beiden Seiten bezahlen.[2]

Die Plattform ist die Ebene der Koordination mit einem für alle Endkunden gleichen und überall verfügbaren Interface – oft ohne eigene „Hardware“, geprägt aber immer von einer intensiven Interaktion mit Kunden und Lieferanten: kundenorientiert, agil, kostensenkend und schnell.

Silos werden zu Plattformen

Sollen sich etwa nicht nur Unternehmen so aufstellen, sondern auch deren Fachbereiche? Ja!

Jede Abteilung ihres Unternehmens arbeitet nur dann optimal im Sinnes des Erfolges ihrer Produkte und Dienstleistungen, wenn sie den richtigen Kundenbegriff hat. So kann die IT-Organisation – je nach Geschäftszweck – direkt den Endkunden bedienen, oder auch „nur“ unterstützende Abteilung sein. In beiden Fällen gibt es eine, zwar unterschiedliche, aber letztendlich eindeutige, Kundenbeziehung. Damit haben wir die eine Seite der Plattform definiert.

Plattform „Lean IT“

Bleiben wir bei der IT-Organisation: um deren Kunden optimale Angebote liefern zu können, müssen vorhandene Ressourcen (interne/externe Lieferanten) orchestriert werden – möglichst dynamisch. Damit haben wir die zwei weiteren Charakteristika der Plattform beschrieben: die Interaktion mit Lieferanten und die vermittelnde Dienstleistung der IT-Organisation.

Die IT-Organisation bedient so Kunden, die sich gegenseitig in ihrem Nachfrageverhalten beeinflussen werden und auf dieser Plattform zusammenkommen. Der gegenseitige Einfluss auf das Nachfrageverhalten kann sowohl positiv als auch negativ sein (positive und negative Netzwerkeffekte).[3]

Über diese Plattform, gerne auch als Ökosystem bezeichnet, werden vorhandene Ressourcen (intern oder extern), bereitgestellt, zu Produkten und Dienstleistungen verbunden, die möglichst genau den aktuellen Kundenforderungen entsprechen (Abb. 2).

 

Abb. 2: Plattform „Lean IT“

Die IT-Organisation wird „Lean“. Gearbeitet werden muss dann noch daran, sich von den zwei Seiten bezahlen zu lassen. Aber auch die IT ist hier auf gutem Weg. Z.B. durch das Erreichen von Kostensenkungen über die direkte Konkurrenz von externen Anbietern.

Der an dieser Stelle eingeführte Begriff der „Plattform Lean IT“ beschreibt ein Führungs- und Organisationskonzept, das die Bereitstellung von IT-Leistungen aus der Sicht des Business definiert und kontinuierlich weiterentwickelt, um in allen Bereichen jede Form von Verschwendung, Fehlern und unnötigen Kosten zu vermeiden und bestmögliche Qualität als ganzheitlichen Ansatz anzustreben:

  • Um Kundennutzen zu erzeugen, ist tiefe Kenntnis um Kundenwünsche und Anwendungen erforderlich
  • Alle Prozesse werden auf ihren Beitrag zum Kundennutzen geprüft.
  • Unterstützende Prozesse werden identifiziert und optimiert.
  • Nicht werterzeugende Prozesse werden eliminiert.
  • Werterzeugende Prozesse werden identifiziert und gesichert.
  • Transparenz und Qualitätssicherung der eigenen Prozesse.
  • Kontinuierliche Verbesserung: immer wieder und immer besser tun (Kaizen).

 

„Auf diesem Weg zur Plattform Lean-IT, zur „IT as a Service“ (ITaaS), gilt es, das hergebrachte, interne Data Center in eine „Virtual Computing Capability“ (VCC) zu transformieren“. IT-Organisationen müssen sich mit diesen Fragestellungen auseinanderzusetzen!

Wie soll/kann eine übergreifende VCC-Architektur aussehen? Hier geht es vor allem um einen kosteneffizienten ITaaS-Layer, genauer um die optimale Steuerungsfähigkeit: die Multi-Provider-Steuerung (Abb. 3).

Abb. 3: Das klassische RZ wird zur Virtual Computing Capability (VCC)[4]

Bleibt da in Ihrem Rechenzentrum noch Platz für Standard-IT-Dienste, für Commodity-IT? Nein!

IT-Commodity, die keine Branchenkenntnis erfordert und nicht hilft, den Wettbewerb zu gewinnen, wird dort hergestellt, wo billig und massenhaft produziert werden kann: In der Cloud! (Abb. 4).

  1. Die Grenzlinie zwischen Commodity und Werterzeugung verschiebt sich: Industrialisierung der IT-Infrastruktur.
  2. Die Vereinheitlichung der Nicht-Kernprozesse schreitet voran.
  3. Spezialisierung und Dezentralisierung der Kernprozesse schaffen  Mehrwert und helfen bei der Differenzierung im Markt

Abb. 4: Die „IT Commoditiziation Boundary“

 

Der Begriff „Commodity-IT“ hat einen Bedeutungswandel erfahren: Wurden darunter früher nur die Netzinfrastruktur und das reine Rechenzentrum, allenfalls noch Desktop-Services und Druckerwartung, subsumiert, so gelten heute zunehmend auch Softwaredistribution, Middle- und Groupware sowie Archiv- und Sicherheitssysteme als „nicht wettbewerbsentscheidend“.

„Zudem ändert sich der Blickwinkel auf die IT: In die Nähe einer Commodity rücken mittlerweile nicht nur Systeme, sondern auch Unternehmensfunktionen wie Human Resources, Finanzen und Buchhaltung oder Einkauf. Dadurch verschiebt sich die Grenze zwischen Kernkompetenz und Unterstützungsfunktion.“[5]

Ihre Aufgabe: Identifizieren Sie IT-Services, die externe Provider besser bereitstellen können und die keinerlei Einschränkungen für eine Auslagerung haben:

  • Wo nutzt Ihr Unternehmen Daten, die eine besondere Absicherung benötigen, z.B. nicht in die Hände der Konkurrenz kommen dürfen?
  • Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind einzuhalten?
  • Governance- oder Compliance-Einschränkungen?
  • Geschäftsprozesse, die ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz bilden?

 

Haben Sie Commodity-IT identifiziert?

Raus damit!

[1] Zweiseitige Märkte: Die Grundlagen. www.neunetz.com. 01.06.2017.

[2] Die Mehrzahl der teuersten Unternehmen der Welt, insbesondere die „Big 4“ sind Plattform-Unternehmen: Google, Amazon, ebay und Apple.

[3] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/611744010/zweiseitige-maerkte-v2.html, 01.06.2017.

[4] Nach einem Foto von Philippe A. Abdoulaye

[5] Samulat, P.: Top Down zum Digitalen Unternehmen Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Transformation. Hemme, Januar 2016.

Dr. Peter Samulat
 

Dr.-Ing. Peter Samulat absolvierte 1982 das Studium der Elektrotechnik an der Universität der Bundeswehr Hamburg. Nach langjähriger freiberuflicher Tätigkeit als IT-Berater, Dozent und IT-Projektleiter folgten von 2002 bis 2015 eine Reihe von Aufgabenstellungen als IT-Manager in dem, in der digitalen Transformation sehr erfolgreichen, Medienkonzern Axel Springer SE und der OTTO GmbH und Ko KG. Impulsgeber in Innovationszirkeln und Expertengremien. Promotion im Jahre 2014 bei Prof. Zarnekow, TU Berlin. Aktuelle Arbeiten und Publikationen mit dem Fokus auf den IT-Wertbeitrag (Business Value of IT), die Digitalisierung von Unternehmen und die Transformation von (IT-) Organisationen. Initiator des itSMF-Fachforums "Wertbeitrag der IT" und Gründer des Instituts für Digitale Transformation (idt). Aktuell ist Dr. Samulat tätig als Executive Consultant IT Strategy & Transformation bei der elleta München GmbH.

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