Wertstiftende Unternehmensprozesse? Wie geht das? (2)

Sprechen wir über den Kunden, so geht der Blick oft nur nach außen, zum Konsumenten unserer Produkte und Dienstleistungen. Aber gibt es nicht auch den internen Kunden?

Sehen wir uns traditionelle Wertschöpfungsketten an, so sehen wir eine klare, vorgegebene Abfolge von Aktivitäten z.B. von der Bestellung bis hin zur Auslieferung eines Produktes. Zwischen diesen „Endpunkten“ liegen geplante Arbeitsschritte: Abteilungen wie der Einkauf oder die Produktion werden durchlaufen, wie in einer sich immer wiederholenden Kette.

An dieser Stelle wird auch gerne von den „Silos“ im Unternehmen gesprochen: Abteilungen, die ihre Aufgabe effizient (leider oft im Verborgenen) erfüllen. Die „Leistungsverluste“ passieren an den Schnittstellen zum vorhergehenden und nachfolgenden Silo. Dabei sollten doch alle Elemente der Kette optimal ineinandergreifen, immer mit dem Fokus eines bestmöglichen Produkts – aus Kundensicht.

Den Kunden der eigenen Produkte und Dienstleistungen, den Konsumenten mit all seinen Anforderungen zu kennen ist dabei schon eine seit vielen Jahren Zielsetzung im Unternehmen. Welches Kundenproblem wird beseitigt, welcher Wunsch ist zu erfüllen?

Schwierig, aber gelebtes Tagesgeschäft in jedem Unternehmen.

Noch schwieriger wird es, wenn es darum geht die eigenen Silos hier mitzunehmen. In der industriellen Produktion würde man jetzt sagen: „Kein Problem, wir müssen einfach „Lean“ sein, unsere Produktionsprozesse optimal gestalten und vollständige Transparenz leben.

Folgt man diesem Ansatz, wird in den Unternehmensprozessen schnell deutlich, wo die Engpässe, wo die Leistungsverluste liegen. Diese Transparenz leben zu wollen ist für ein Unternehmen, das lange mit seinen Silos agiert hat, ein echter Kulturwandel. Denn diejenigen, die bisher eher im Verborgenen agieren durften, werden jetzt sichtbar – mit ihren Erfolgen, Abhängigkeiten und Problemen.

Und genau das führt mich zum Begriff des „internen Kunden“.

Immer, wenn in der transparenten Wertschöpfungskette ein Hemmnis identifiziert ist, gibt es einen unzufriedenen, internen Kunden im Unternehmen, der sein Problem beseitigt haben möchte. Jetzt ist eine Organisationseinheit gefordert, die dieses Problem analysiert, einen Lösungsvorschlag erarbeitet und umsetzt. Damit dies möglichst schnell und inhaltlich optimal abläuft müssen die relevanten Fachleute direkt miteinander sprechen, nicht die Führungskräfte.

Und schon geht der Kulturwandel noch weiter, er erfasst und verändert die Rolle der Führungskraft: Aufgabe ist es, die Hemmnisse zu beseitigen, die Fachleute und deren interne Kunden an ihrer Arbeit hindern – abteilungsübergreifend. Es geht aber weiterhin um Personalentscheidungen, Finanzierung und um Skillsets.

Sie sagen: „Das war doch schon immer die Aufgabe jeder Führungskraft?“ Ja, aber jetzt ohne eine fachliche Mitwirkung und der Fokus, abteilungsübergreifend, auf dem Kunden mit seinen Problemen, intern und extern.

Die Wertschöpfungskette muss optimal funktionieren, insbesondere im Zusammenspiel aller Unternehmensbereiche. Konkret verändert sich so im Unternehmen die Kette zu einem Netzwerk, in dem „Partner“ miteinander an der Erreichung eines Ziels arbeiten.

In einem Wertschöpfungsnetzwerk zu agieren ist eine weitere Herausforderung an Unternehmen, der nächste Schritt im Kulturwandel.